Een CFO zou over waardecreatie moeten denken als een Chief Value Officer.  

In het bedrijfsleven sijpelen de concepten integraal denken en duurzaamheidsverslaglegging langzaam maar zeker door. Zoiets klinkt prachtig en nobel, maar wordt niet altijd klakkeloos omarmd, laat staan direct geïmplementeerd. Toch is Tjeerd Krumpelman, een van de knappe koppen achter de zogeheten ‘integrated thinking principles’, overtuigd van de waarde ervan op lange termijn. 

’Tjeerd Krumpelman noemt zichzelf ‘niet de groenste rakker ter wereld’, maar zijn ideeën zijn ronduit holistisch. Dit vage, soms als zweverig gepercipieerd begrip voorziet hij van een solide materiële ondergrond. Zijn cv is lang en grosso modo geconcentreerd op financing, stakeholder-management, strategie en duurzaamheid. Daarbij hoort inmiddels binnen het bedrijfsleven ook geïntegreerd denken, en de strategie en rapportage bij. Na diverse bestuursfuncties in binnen- en buitenland bekleedt Krumpelman de met een chique naam uitgeruste functie van ‘Global head of advisory, reporting & engagement’ van ABN AMRO’s Group Sustainability-team. Alweer zo’n tien jaar houdt hij zich bezig met het rapporteren over duurzaamheid, geïntegreerde verslaglegging, impact en human rights reporting. Centraal staat daarin waardecreatie op lange termijn. ‘Sinds 2015 gebruiken wij voor ons jaarverslag het raamwerk van het IIRC (International Integrated Reporting Council, red.) ‘, vertelt hij. ‘Of interim verslaglegging naar IFRS-standaarden, de wereldwijde methode om op eenzelfde manier financiële resultaten te rapporteren. 

Daarnaast is Krumpelman op hoog niveau betrokken bij de Integrated Thinking & Strategy Group van de Value Reporting Foundation in Londen, een groep van veertig bedrijven die elkaar en andere bedrijven stimuleert om het concept van geïntegreerd denken verder te ontwikkelen en bevindingen te delen. ‘Duurzaamheid is een impactvol en waardecreërend element’, stelt hij. ‘En geïntegreerd denken is een effectieve manier om dat binnen organisaties te implementeren, en niet te beperken tot één afdeling met een aparte rapportage. Wie duurzaamheid als integraal onderdeel van de strategie, impact en bedrijfsvoering beschouwt, maakt echt het verschil. Door leiderschap kunnen bedrijven hun impact tonen en zo de wereld eerlijker en beter maken. De financiële sector heeft daarin een versnellende rol.’

Integraal denken zou jou als bestuurder juist moeten verrijken

Waardecreatie op lange termijn
Als belangrijke ontwikkelingen op het gebied van verslaggeving over duurzaamheid signaleert Krumpelman toenemende regelgeving, zowel van overheidswege als op bestuursniveau. En in integrated reporting of geïntegreerd denken ziet hij binnen het bedrijfsleven steeds meer knowhow ontstaan. ‘Dat gaat over het daadwerkelijk integreren van duurzaamheid in een organisatie: in de strategie, processen en kernfuncties, met als doel waardecreatie op lange termijn’, zegt hij. ‘Het is een feit dat de wetgever duurzaamheidsonderwerpen steeds meer verplicht gaat stellen. Sommige bedrijven die daaraan minder aandacht besteden ervaren dat als bijzonder vervelend en betuttelend. Dat kan ik me voorstellen. Maar draai het eens om en zie het reflecteren op duurzaamheid als een extra voordeel. Wat is daarvan de impact op jouw kansen om waarde op langere termijn te creëren? Wie daar nu al over nadenkt, voorkomt latere verrassingen. Materialiteitsonderzoek is dan een middel om te achterhalen wat je stakeholders belangrijk vinden, maar je moet ook opletten. Als jij in een vervuilende industrie werkt of in een sector met misstanden op het gebied van duurzaamheid, reken dan maar dat er wetgeving op je afkomt. Als jij uitgebreide waardeketens hebt, zoals veel banken– bij wereldwijd financieren is altijd wel ergens gedoe –, kun je mopperend blijven wachten op wetgeving. Of je zegt: “Ik wil een bijdrage leveren aan verbetering en zal zo waarde creëren voor mijn stakeholders.” Vaak krijg ik de vraag of dat ook iets oplevert of alleen maar geld kost. Het antwoord is simpel: zulke waardecreatie leidt uiteindelijk ook tot financiële waarde.’

Convergentie
De richtlijnen rondom financiële verslaglegging zijn niet eenvoudig. Wat betekent geïntegreerd denken en het meten van en rapporteren over duurzaamheid voor ondernemers? En hoe kan de bank hen daarbij helpen? Krumpelman: ‘Over de financiële positie van een bedrijf bestaan accountantsmethodes en afspraken hoe winst, afschrijving, kosten en fiscaliteiten worden gedefinieerd. En dan kun je nog steeds bakkeleien over de vraag of het goed of slecht gaat met een bedrijf. Maar er is een methodologie: IFRS en accounting, al is het toepassen daarvan nog steeds niet makkelijk. Parallel daaraan zijn er allerlei methodologieën in ontwikkeling rondom duurzaamheid, zoals ecologische impact en mensenrechten. 

Financiele standaarden
Hoe meet en rapporteer ik dat en hoe breng ik het naar buiten? De komende jaren zal zich dat vanuit een divergentie versnellen naar een convergentie. Een van de hoopvolle ontwikkelingen is de International Sustainability Standards Board, gesitueerd onder de IFRS Foundation, die ook verantwoordelijk is voor de financiële standaarden. In dezelfde wereldwijde organisatie geldt dus zowel internationale accounting als duurzaamheidsverslaglegging. Die met elkaar in overeenstemming brengen is niet in een weekje geregeld. Bovendien zijn er internationaal meerdere accountancystandaarden die elkaar tegenspreken. Het is ook niet een oplossing voor alles en iedereen. Het toepassen van zo’n standaard vereist geld, tijd en de juiste mensen. Als de boekhoudafdeling voor jou als bestuurder de rapportage volgens duurzaamheidsrichtlijnen maakt en jij neemt die data niet mee in jouw strategische beslissingen dan heeft dat geen zin. Terwijl je zoveel meer kunt betrekken in jouw besluitvorming, zoals verschillende kapitalen, een ander stakeholder-denken, diverse impacts. Dat integrale denken zou jou als bestuurder juist moeten verrijken. Daardoor neem je betere besluiten die meer waarde creëren voor de organisatie en haar stakeholders.’

Een chief financial officer zou over waardecreatie moeten nadenken als een chief value officer

Materialiteitsmatrix 
Ziet een mkb-ondernemer die miljoenen wil gaan investeren op lange termijn die welwillende duurzaamheidsgedachte bij financiële organisaties ook terug in een lening? Krumpelman: ‘Dat hangt ervan af. Iets wat enkel goed is voor de planeet maar geen financieel rendement oplevert kun je niet zien als duurzaam. Integraal denken behelst ook nadrukkelijk de financiële component. Financiële instellingen benaderen kredietverlening nog altijd als een risico-inschatting. Wie geld wil lenen voor de bouw van een kolencentrale of de koop van een kantoorpand met F-label, opereert risicovol. Want dat is niet alleen slecht voor de planeet, maar ook voor zowel de ondernemer als de bank. Soms levert dat spanning op. Filantropie beantwoordt niet aan duurzaam en geïntegreerd denken. Maar in veel gevallen worden leningaanvragen voor zaken als een dure maar duurzame warmtepomp versus een cv-ketel wel gehonoreerd.’ 

Hoe dan ook zullen bedrijven een duidelijker kader wensen over het rapporteren van hun impact volgens de nieuwe richtlijnen. Krumpelman: ‘Wil een bestuurder van bijvoorbeeld een bouwonderneming weten wat zijn stakeholders belangrijk vinden en die input benutten voor de bedrijfsstrategie, dan kunnen wij samen met hem of haar een goed proces doorlopen. En dat levert de bestuurder twintig waardecreërende topics op – wij noemen dat materiële topics – voor het bedrijf. Vervolgens vindt tussen bestuurder, directieteam en senior management een goed gesprek plaats over de impact en waardecreatie van de organisatie. Dat noemen we dan de y-as van de materialiteitsmatrix. Dan kun je met die materiële thema’s aan de slag gaan: hoe kun je die waarden benutten en het succes daarvan vergroten? In GRI-termen heet dat het DMA: disclosure on management approach. En daar bedenken we een doelstelling bij. Als de stakeholders bijvoorbeeld belang hechten aan diversiteit, hangen we daar een KPI aan en zetten die in een dashboard. Vervolgens wordt bepaald of die in lijn zijn met de strategie, de purpose, de cultuur, het verhaal en het DNA van het bedrijf. Daarover kun je een intern waardevol gesprek hebben. En aan het eind van het jaar schrijf je dat allemaal op. Een nietje erdoorheen en je hebt een jaarverslag. Maar soms zegt de CFO van dat bouwbedrijf tegen de CEO: “Tja, maar ik heb het al heel druk en mijn finance reporting-mensen zeggen dat integrated reporting niet verplicht is en vinden dat allemaal ingewikkeld gedoe en, by the way, volgend jaar is het weer anders.” Een CFO zou over waardecreatie moeten nadenken als een Chief Value Officer.’

Noodzaak van kennisdeling
Bestuurders en commissarissen snappen het wel, is zijn ervaring: ‘Nog nooit ben ik een bestuurder tegengekomen die niet geïntegreerd denkt. Per definitie denken zij geïntegreerd, maar ze hebben er nog geen conceptueel raamwerk voor. Wel een kolom voor finance, HR, audit en sales. Daar kan best een duurzaamheidskolom bij. CEO’s, zeker van het mkb, maar ook van een groot bedrijf, denken al veel meer geïntegreerd dan ze zeggen. Want ze vinden het heel normaal dat je je verantwoordelijkheid neemt voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, nadenkt over verspilling in je keten en de leveranciers en de belasting niet oplicht. Maar om het te vertalen naar een rapportagerichtlijn of naar een disclosure, daarbij kunnen ze wel wat hulp gebruiken.’ En waar komt deze hulp vandaan? Krumpelman: ‘Ik hoop dat die ontstaat onder een Chief Value Officer van een finance-afdeling die, zeker in een wat groter bedrijf, is voorzien van een control unit voor dashboarding en rapportages. Zo iemand kan net iets breder denken en gebruikmaken van managementaccounting om dit proces te ondersteunen. Wel moet er een slag gemaakt worden wat betreft opleidingen, cultuur en aannamebeleid. En daarbij kan wetgeving helpen. Want dan is de afdeling finance & control wettelijk verplicht tot het uitvoeren daarvan.’

Open source-methodeologie
Delen van kennis over duurzaamheid en integraal denken door bedrijven onderling vindt Krumpelman noodzakelijk. ‘Ik kan in mijn eentje duurzaam zijn, maar dan gaat de wereld nog steeds naar de kloten. Wie die kennis ziet als voordeel in een moordende concurrentiemarkt, zoals de supermarktbusiness, denkt daar vast anders. En verslaglegging moet uiteraard geen bedrijfsgeheimen onthullen. Maar skills in geïntegreerd denken, waardecreatie en materialiteit wens ik elke bestuurder of directie toe. Iedereen heeft belang bij duurzaamheid en metingen daarop. Het is een open source-methodologie die we wereldwijd gratis ter beschikking stellen en waar we ook feedback op vragen. In de financiële wereld deden ASN en Triodos tien jaar geleden al wat alle banken nu standaard doen. Ze lopen nog steeds voorop. Ik ben jaloers op het bankieren met de menselijke maat door de Volksbank, een fantastisch concept. Ik verwacht niet dat ABN AMRO, ING of RABO dat zomaar durven aan te gaan.’ 

Verbindende rol
Bureaus als Mattmo kunnen met hun kennis over sustainability, geïntegreerd denken en reporting voor hun klanten een rol vervullen als verbindende partij, vindt Krumpelman. ‘Door het delen van inspirerende voorbeelden die jullie zien in de breedte in de markt kun je als bureau waarde toevoegen en bedrijven ondersteunen en verbinden aan andere partners. Of kritische vragen stellen. Geen vervelender vraag voor een bestuurder dan: “Welke waarde creëert dit bedrijf eigenlijk? Ik kan dat niet opmaken uit jullie verslag. Wat is jullie verhaal?” 

Hij geeft toe dat hij zich dat ook weleens afvraagt binnen de bank waar hij werkt. ‘Communicatiemensen bedenken onze purpose, strategen de strategie, bestuurders benadrukken het DNA en HR de culturele principes, maar wat is nou het echte verhaal ABN AMRO? Waar staan wij voor? Welke waarde willen we creëren? Ik vertaal dat dan naar materialiteit, geïntegreerd denken, verschillende kapitalen en stakeholders, maar dat is een technische benadering. Stel je de juiste vraag aan een communicatiedirecteur of iemand van finance dan komt het besef dat die waardecreatie in hun huidige communicatie of verslaglegging meer tot uitdrukking moet komen.’

Toekomst van geintegreerd denken
Hoe ziet Krumpelman de toekomst in het kader van geïntegreerd denken? ‘Ik verwacht dat geïntegreerde verslaglegging, holistisch nadenken en waardecreatie op lange termijn net zo normale begrippen zijn als waar we het nu over hebben in financiële verslaglegging. Kijk maar naar de wetgeving die de komende jaren op ons afkomt. Convergentie vindt ook op een goede manier plaats dankzij partijen die hoopgevende standaarden ontwikkelen voor duurzaamheidsrapportage, zoals ISSB, EFRAG, European Taxonomy en SEC in Amerika. Over tien jaar zijn holistisch denken en holistische verslaglegging genormaliseerd.’ 

In veel jaarverslagen zijn bonussen van bestuurders voor een groot deel gekoppeld aan financiële prestaties op korte termijn. Sommige van hen laten zich, geprikkeld door cashflow, verleiden hun leveranciers uit te knijpen en creëren zo misstanden in derdewereldlanden. ‘Op de korte termijn doen mensen continu gekke dingen, op allerlei terreinen’, knikt Krumpelman. ‘Gelukkig oefenen steeds meer investeerders druk uit op bestuurders en rekenen het bedrijf af op duurzaamheidsdoelstellingen. En terecht. Want waardecreatie leidt tot op langere termijn tot de beste resultaten.’